您现在的位置：经过20年多的耕耘，格力空调已经凭借优秀的产品家喻户晓，占据了中国30%以上的家用空调市场份额，成为国内充分竞争行业里，为数不多的千亿收入、百亿利润与千亿市值企业。
这一系列耀眼的成绩与格力不断调整产品结构、销售渠道、管理机制，以及坚持走专业化道路和自主创新息息相关。下面，我们通过六个部分来了解格力电器的成长蜕变史。
格力电器诞生
格力最早起源于1985年，珠海经济特区工业发展总公司在拱北一片荒地上靠10万元办起了冠雄塑胶厂。1987年总公司又办了一个海利空调器厂，1991年8月两厂合并，建起格力空调器厂，当年11月18日格力空调器一期工程奠基，这个日子后来成为公司司庆日。
朱江洪
1988年，技术员出身的朱江洪辞去广西百色矿山机械厂职务，调回家乡珠海，出任了冠雄塑胶厂总经理。冠雄塑胶厂隶属于珠海经济特区工业发展总公司。在朱江洪到来之前，冠雄是远近闻名的烂厂。“曾经有过一段辉煌时期，但因为管理混乱，欠了不少款，加上得罪了一大客户，才衰败至此。”
于是，朱江洪主动登门拜访，给之前的大客户道歉。对方见他言辞恳恳，答应再给冠雄一次机会。朱江洪回去重新开工，但没过多久，厂里没钱了。找银行借钱，却因为冠雄之前欠银行一屁股债，不贷款给他。
最后，农行救了他一命。贷给了朱江洪20万！有了钱，有了销路，冠雄也算走上正轨。
后来朱江洪四处调研，发现电风扇销量大，结构简单，大部分是塑料件，冠雄也可以做。于是买来设备，组建了简易的生产线。很快，第一批电风扇就应运而生，销量也不错，卖到了全国。在电风扇的拉动下，冠雄第二年就扭亏为盈，赚了400多万。
1991年8月，珠海经济特区工业发展总公司旗下另一企业——生产空调的海利，却因经营不善陷入困境。此后，总部决定将冠雄和海利合并，成立“格力空调器厂”，由朱江洪出任总经理。
同年11月18日，投资2亿元、占地10万平方米的格力电器一期工程在前山河畔、南屏桥边开工奠基，这被认为是格力电器公司正式诞生的日子。
“朱董配”时代
多年来，格力内部流传一句话：“跟着朱江洪，格力不会穷；跟着董明珠，格力不会输。”两人的搭班使格力犹如一匹行业骏马，势不可挡。
董明珠是1990年进入海利空调器厂的。那一年，36岁的她辞掉南京的工作，把8岁的儿子留在奶奶身边，成为百万移民下珠江的一员。她从最基层的销售业务员做起，建功立业的第一步就是不依不饶连续40天追讨前任留给她的任务——追讨42万元欠款。令当时的格力电器总经理朱江洪刮目相看。她的销售传奇就此开始。
1992年，董明珠在安徽的销售额突破1600万元，占整个公司的1/8。随后，被调往几乎没有一丝市场裂缝的南京，并签下了一张200万元的空调单子，一年内，个人销售额上蹿至3650万元。
1994年，格力内部却出现了一次严重危机，部分骨干业务员突然“集体辞职”，在格力电器最困难的时候，董明珠经受住了诱惑，坚持留在格力，被全票推选为公司经营部部长。
1996年，空调业凉夏血战，已升为销售经理的董明珠宁可让出市场也不降价，董明珠带领23名营销业务员奋力迎战国内一些厂家成百上千人的营销队伍。
同年8月31日，董明珠宣布拿出1亿元利润的2%按销售额比例补贴给每个经销商，促使该年格力销售增长17% ，首次超过春兰。彼时，春兰空调是国内第一家产销超过100万台的空调企业，被誉为“空调大王”。此后，格力电器保持了连续11年空调产销量、销售收入、市场占有率均居全国首位的业绩。
正是董明珠在销售领域的一系列的创新使格力进入了一个辉煌的时代，也为她赢得了销售女皇的美誉。2001年，董明珠升任为格力电器总经理，与朱洪江联手合作，开始真正进入格力“朱董配”时代。
这时格力确立了“打造百年企业”的目标，进入了一个高速发展的十年时期。这之后的故事，已经成为家电业的共同记忆。其中最精彩的莫过于“大战国美”和“父子之争”。
1、大战国美
红火的业绩背后，是惊心动魄的较量。
2004年，成都国美因发动价格战，单方大幅降低格力空调价格。成都国美在一场促销活动中将格力一款零售价1680元的1P挂机降为1000元，零售价3650元的2P柜机降为2650元。这一举动被认为挑战了格力禁止经销商擅自降价的铁律，格力随即要求其“立即终止低价销售行为”。但国美并未理睬格力的要求，随后董明珠下令停止向国美供货。强势的黄光裕也不甘示弱，国美总部向全国各地国美连锁店下发了“清理格力库存”的通知，要求格力撤出其在国美各连锁店里的商品、广告和销售人员。
其时，国美电器代表了一种新型渠道模式。尽管格力空调在国美的销售量占其总销售约10%，但倔强的董明珠绝不退让。她坚持，格力在营销方面最大的秘诀就是游戏规则公开，保证经销商、销售公司和格力都能赚到钱。国美只是格力一万多家经销商中的一员，必须遵守格力的游戏规则。
该决定导致双方此前就存在的渠道争夺矛盾急剧恶化。由此，格力退出国美全国门店，转而致力自建门店、渠道。
2、“父子之争”
在格力的协作中，朱江洪和董明珠需求面对来自三个层面的压力：一是来自美的、春兰、科龙等微弱对手的竞赛，二是出产和研发带来的应战，三是与格力集团的权利奋斗。前两者的压力，好像并不算大，被誉为“朱董配”的两人，一度将格力的商品和出售面向了高潮。而恰恰是第三个层面的压力让两人饱受体系之苦，但一起也见证了两人同甘共苦的岁月。
格力从创办之初就是一家集体企业，而它的上级，是一家带有强烈行政特色的国有企业集团：珠海特区经济工业发展总公司。随着格力空调的壮大，珠海特区经济工业发展总公司重组、更名为格力集团，凌驾于格力电器之上，拥有格力的品牌、重大决策及人事豁免权。
问题因此而产生。作为率领格力披荆斩棘开拓市场的先锋，朱江洪和董明珠是否应该拥有更多的权力？ 2003年，格力电器成绩欣欣向荣，“儿子（格力电器）攻城略地，老子（格力集团）坐不住了，”有媒体这么描绘其时的情形——“一场父子之争拉开序幕”。
名声在外的格力电器品牌，被母公司格力集团授权给了下属公司格力小家电，这让朱江洪十分愤慨，他不断向媒体澄清，并要求集团总部回收格力品牌的运用，但遭到回绝。
更有文章指出：“了解内情的人都知道，格力集团内部向来存在着最高领导层权利之争，而且，这种权利是典型的国企式的权利之争。”锋芒直接指向了朱江洪。
关键时刻，董明珠力挺朱江洪。为了保住朱江洪，保住格力电器品牌，保证格力不被外资收购，她寻找各种途径，在能做主的领导面前摆事实讲道理，甚至直接在二十多家媒体宣布声明，指出格力电器只出产空调，称在一些媒体的报道中，格力小家电借用“格力电器”、“格力空调”这些属于格力电器公司的商号和商品来宣扬自个商品，误导了格力股东和消费者，是一种侵权行为。
最终，在“父子之争”矛盾白热化的时候，格力电器启动了股改方案。当时珠海市政府组织了一个班子，专门到深圳、北京和上海等地，考察并拜访持股的证券公司。但每到一地，对方关注的核心问题，都是格力电器的原领导班子能否留任。
2005年年底，格力集团递交的股改方案中明确，格力电器原有领导班子保持不变；2006年，朱江洪出任格力集团的董事长、法定代表人、总裁和党委书记。“父子之争”就此落下帷幕。而经历了这场父子之争后，朱江洪也为董明珠奠定了相对安稳的根基。
外界形容：“朱江洪遇到董明珠是朱的福气，董明珠遇到朱江洪是董的运气。”格力掌门人朱江洪主管研发和生产，为人低调务实，打造出格力不断创新的技术优势和扎实稳健的经营风格，董明珠主管市场和销售，个性张扬，遇事果敢。在格力的战略方向上，朱、董二人亦保持了高度的统一。
董明珠和朱江洪都执著于“工业精神”、“自主创新”。朱江洪曾经提出“核心技术是企业的脊梁，创新是企业的灵魂”。后又强调“科技救企业，脊梁兴企业，效益促企业”。 而董明珠虽是做销售出身，却视质量和技术创新为格力经营之本。每次和人交谈，最令她兴奋的话题之一便是格力的技术创新。
于是，“朱董配”成功实现“格力奇迹”长达十年之久，两个性格迥异的合作者将格力打造成空调行业第一领军者。
2008年
逆市热销
2006年，产权之争尘埃落定之后，格力继续在扩张的道路上高速前进。这一年，格力在安徽合肥的生产基地正式开工，成为继珠海、重庆之后的第四个国内生产基地；也是在这一年，格力被国家质检总局评为空调行业第一家“世界名牌”。
这一年，中国经济已经让全世界的观察家都惊叹不已。曾经坚信“中国崩溃论”的人们开始颂扬中国的巨大变革，而中国的企业同样表现亮眼：这一年，全球最大的电信企业、全球第一大银行的头衔都颁给了中国企业，中石油更是成为全亚洲最赚钱的公司。
乐观的情绪不断蔓延。在令人目眩的财富增长背后，四处流淌着不安分的热钱，它们涌向房地产投资、涌向资本收购，涌向一切可能带来更大利润的领域。人们根本无法想象，这繁荣会突然消逝，市场会突然面露狰狞。
2008年，全球金融海啸毫无预警地爆发。当其他企业因为市场萎缩而焦头烂额的时候，格力内部却“平静得像什么都没发生”。一位研发部门的员工回忆说，当他在外企工作的同学担心自己被裁员的时候，自己却觉得工作越发繁忙，因为面对金融危机，格力对研发的投入竟然进一步增加了。
事实上，无论是企业争相做手机、做金融的经济繁荣期，还是人人自危、哀鸿遍野的金融危机期间，格力始终坚持把空调技术研发作为最大的资金投入方向。主管财务的副总裁望靖东说，格力之所以能挺过危机，一方面因为现金流充裕，另一方面因为格力有应对经济寒冬的“保暖措施”。
“这个保暖措施就是核心技术，你能够比人家做得更好，在市场份额缩减的时候，大家还是选择格力，因为它是最好的。”
2008年，在席卷全球的金融海啸中，格力空调销售逆市上扬。当年财报显示，格力全年实现营业收入420亿元，比前一年增长10%，净利润比上年增长65.60%，全球用户总数超过8800万。2009年，格力与日本大金共同斥资9.1亿元，合作兴建变频压缩机厂和精密模具厂，共同研发第四代变频空调，被业内称为“全球制冷行业最大的合作案例”。
格力迎来董明珠时代
2008年，曾有媒体记者问时任格力电器总裁的董明珠：你可以一个人来面对格力、领导格力吗？她回答：这个问题我觉得有点儿突然，因为我没想过这个问题。
尽管如此，这一天还是来了。2012年5月25日起，董明珠独挑大梁，身兼格力集团董事长、集团旗下上市公司格力电器的董事长及总裁三职，格力电器公司创始人、原董事长朱江洪正式交出权杖。格力由“朱董时代”正式进入“高度集权”的“董明珠时代”。
上任伊始，这位“铁娘子”就交上了一份满意的答卷——2012年，格力电器突破1000亿元销售大关，成为全国首家营业收入过千亿的单一家电上市企业。一向霸气十足的董明珠随即提出：未来5年实现2000亿元的宏大目标。从销售额看，等于5年后要再造出一个格力。
2013年，格力实现营业总收入1200.30亿元，同比增长19.90%;归属于上市公司股东的净利润为108.13亿元，同比增长46.53%，达到历史最高水平。据目前公开的财务数据，在家电行业，格力电器是中国首家年净利润超过100亿元的企业。
2014年，格力营收达到了1400.05亿元,达到了董事长董明珠为格力电器设下的每年200亿元增长目标。从结果来看，董明珠并没有食言，而且她用数字告诉旁观者，格力言出必行。
正如董明珠在第二本自传《行棋无悔》中所说：“我希望有一天能超过朱总，我相信他也希望我能超过他……”
不过此时外界的担忧与质疑之声不绝于耳——已有22年发展历史的格力，凭什么5年翻番?在新班子的带领下，这家空调产销量连续18年位居中国第一，连续8年位居世界第一的行业巨霸，能否再续传奇?一直在专业化道路上大步前行的格力，是否会遭遇行业天花板，而选择多元化经营?从业务员做起，以“营销女皇”著称的董明珠，能否如朱江洪那样长于技术创新和产品研发……
一向有“走过的地方不长草”之誉、自称“永远不会犯错”的董明珠，一如既往地无惧外界的质疑，继续带领格力狂奔。
2015年业绩大跳水
一家公司的营业收入从1400亿大降422亿元，降至977.45亿元，需要多长时间?格力电器董事长董明珠给出的答案是1年。
当董明珠大踏步前行的时期，格力电器发布的2015年业绩报告，将格力电器卷入舆论漩涡。有评论直言“董明珠任性决策恶果开始显现”。
格力电器2015财年实现营收977.45亿元，较2014年的1377.5亿元大幅下降超过400亿元，同比下滑29.04%，而且盈利能力也呈现下滑趋势，归属母公司股东的净利润125.32亿元，同比下降11.46%。
这是上市20年来，格力的营收和利润首次出现“双降”。这对习惯了格力电器连续多年保持收入与利润稳健增长的投资者感到非常不适应。
面临这次业绩大幅下滑，专家们众说纷纭。各种唱衰分析给董明珠与格力电器带来巨大压力。大家都开始质疑，格力到底怎么了？
1、空调行业低迷
空调行业低迷，应该是格力电器这次业绩暴跌的主因，并非格力自身经营出现较大问题。
2015年国际与国内的经济形势很不理想，导致了家电需求不足，而且空调属于耐用品，前期中央政府出台家电刺激政策，透支了空调市场的一些需求，导致2015年空调市场的需求不足。
另外，格力电器市场部工作人员表示，随着盈利能力的增长，格力近两年实施大幅让利于民的促销政策，空调产品基本上进行了200-1000元不等的价格下调幅度，导致报表上营收数据的下滑。
中怡康的数据显示，2015年空调行业零售额同比下降4.8%、零售量同比下降1.1%，而据产业在线数据，去年国内生产家用空调1.0385亿台，同比下降12%；累计销售1.066亿台，同比下降8.6%。除了产销都在下滑外，最为严重的问题是行业巨大的库存压力，有数据显示，截至2015年底，空调行业库存总量已突破4000万台，最高库龄达5年。
在庞大的库存压力下，自2014年底开始，全行业都开始采用降价来消化库存，其中率先挑起价格战的正是行业龙头格力。格力工作人员谈到的让利于民的促销政策，事实上只是去库存的价格策略。
2、竞争对手凶猛
在空调行业低迷的同时，格力电器也面临着竞争对手的凶猛反击。美的、海尔作为格力电器在空调行业的主要竞争对手，都是中国非常优秀的企业，也是国内为数不多的几家千亿收入与千亿市值企业。
相较格力电器的业绩暴跌，美的集团的营收和净利润数据最为理想，总营收仅同比下滑2.28%，归母净利润同比涨幅高达20.99%，远超格力业绩表现。
格力、美的、海尔逐渐在空调业务上陷入缠斗状态，格力要想在市场占有率上再有大的提升，困难重重。
3、多元化遇阻
美的在行业低迷的2015年之所以能取得远超格力与海尔的业绩表现，一方面美的空调的业务竞争力正在逐步加强，最重要的原因是美的在空调业务之外拓展了冰箱和小家电两个体量巨大的品类。
董明珠也非常清醒的意识到到过度依赖空调的格力电器，未来将面临发展瓶颈。所以在空调这一支柱产业之外，格力不断加快多元化拓展步伐，积极布局生活电器、工业制品、模具、手机、自动化设备、新能源等，目标将格力“从单纯的家电制造企业向新能源行业及装备制造企业进行产业拓宽”，实现多元化稳健发展。
虽然格力在冰箱、小家电以及智能设备等方面声势颇大，但始终没有形成规模，空调仍是其最大且最核心的业务，销售占比超过85%。
有媒体直言，当企业遇上增长瓶颈，面临资本市场的估值压力，就会导致企业盲目的多元化，希望通过布局新业务来重新打开成长的天花板。
“很明显，董明珠与格力电器已经被市值、收入与利润这些数字绑架，在精力有限的情况下布局了冰箱、小电器、新能源等多项业务，放弃当初弘扬工业精神的初心。”
更有言论指出，格力在过去20几年一直坚持做空调一件事，做成了中国第一，但在过去两年，却进行了比空调业务庞杂十倍的多元化布局。格力的的这种多元化布局，注定不可能在任何一个领域取得大的成功，反而有可能影响主业，给美的、海尔等强劲对手可趁之机。
董明珠跨界“造车”
董明珠在2016年一次公开活动上开诚布公的说，“今天我来捅破这层窗户纸：格力收购新能源企业，真的要开始造汽车了。”
此后，格力和董明珠的动作频频。
2016年3月7日，格力电器发布公告，计划发行股份购买资产，交易标的为珠海银隆新能源有限公司。据了解，银隆新能源年产纯电动客车3.3万辆，纯电动SUV乘用车10万辆。
2016年，格力电器计划以130亿元的价格发行股份收购珠海新银隆100%股权，从而从家电制造跨界进军新能源汽车制造领域。酝酿一年多的这项计划因为遭遇部分股东反对而告终。
此后令众人没有想到的是，2016年12月15日，董明珠拉来万达王健林、京东刘强东，共同投资银隆新能源。其中董明珠个人投资10亿元，获得珠海银隆7.46%的股份。
2017年2月24日，格力电器在回复深交所关于200亿元关联交易时披露，董明珠对珠海银隆的持股比例已上升至10%。
3月31日，董明珠持股珠海银隆的股比再次上升至17.46%，成为第二大股东。资料显示，董明珠实缴现金1.927亿元。
从带领格力跨界造车不成，转而个人投资银隆新能源，又利用自己的身份和话语权促成格力与银隆两家公司高达200亿元的关联交易（其中2017年银隆新能源预计要从格力采购190亿智能装备和工业制品，这相当公司2016年营业收入的两倍）；从最初的格力造手机、造车时被质疑病急乱投医，到自己个人投资造车的分身乏术和欲留后路，围绕在董明珠这一系列举动背后的争议与质疑，从来没有停止过。
身处各方质疑漩涡中的董明珠亦愈战愈勇。如今既要一手主掌格力电器的转型大业，从空调等家用品制造向机器人等工业品制造转型，还要一手伸向新能源汽车领域，甚至成为这家企业二股东为这家企业寻找未来。董明珠肩上的担子不轻。
格力未来向何处去？
从过去几年一个产权归权关系不清晰的全国总代理盛世恒兴、晶弘冰箱，到如今又引发关联交易的银隆新能源，董明珠主掌格力这几年来，为何要这么干，又为何给外界留下如此多的迷惑与不解？
根据梳理，外界的猜测无非以下三种：
首先，一个显性问题就在于，董明珠在上市公司格力电器的这一届任期将于2018年结束。参考董明珠目前的年龄，届时将超过地方国企负责人的年龄限制。当年董明珠的前任朱江洪正是因为年龄从格力集团和格力电器全身而退。政府最终是否还会让已经60多岁的董明珠在格力留任一届，这不只是取决董明珠与政府的关系，更取决格力的转型成果和经营成绩。从这个角度来看，对于董明珠，投资银隆新能源无疑是最好的退路与出路：进可攻、退可守。在盛世恒兴和晶弘冰箱这两项业务上，均是如此。
其次，一个隐性问题则在于，董明珠在格力过去几十年的职业生涯，一直是在沿着前人的规划和方向走路而没有开辟新的道路。从格力芜湖的业务员到江苏安徽大区负责人，再到格力电器经营部长、主管销售的副总经理，最终成为格力电器的总经理、董事长，从一名业务员成长为一位企业高管，董明珠的成长背后离不开朱江洪的引导、培养和提携。即便在朱江洪退休之后，董明珠主导的格力电器也是靠惯性发展和成长。因此，董明珠必须要另辟跑道，证明自身的企业家价值。银隆新能源客车，无疑是一个不错的平台。
再者，一个急迫问题则在于，格力电器接下来的路在何方、又将怎么走。最近五年，格力电器营收增长率从37.3%、19.9%下滑到16.6%，2015年下跌28.2%，总营收跌破千亿。董明珠自己也承认，格力已经触到了天花板。在单一最大的主业空调遭遇天花板之后，董明珠并没有能给格力找到一条看上去有戏的新路。特别是在跨界造车路被彻底封堵、董明珠只能自己布局造车之后，虽然今年给出工业机器人等智能设备新道路，但毕竟沉淀少、寡头主导、竞争白热化、投入周期长。特别是在海尔、美的相继以平台化、科技化转型之后，格力未来的转型走势显得更加紧迫和艰巨。
如今一切的一切疑问、关注和担心，最终都落到了董明珠肩膀上。最终的答案到底是什么？除了时间，只能由董明珠本人一一解答。
结语
格力见证了中国企业从模仿到自主设计的变迁，也见证了“中国制造”到“中国创造”的启程。事实上，始自1992年的格力故事，也一直跳动着中国改革、发展的脉搏。它因深化改革的信号而起步，因中国经济的突飞猛进而腾飞，又因中国“入世”而加快了全球化的步伐。
如今的格力如何突破成长瓶颈，再造神话，极大的考验着企业领导者董明珠的商业智慧。正像谷歌再造了安卓，阿里再造了蚂蚁金服，腾讯再造了微信。只有突破成长瓶颈，进入下一个境界，企业与企业家才能真正实现伟大的升华。
